Servicios financieros (SF): las dificultades para reclutar talentos digitales encabezan las preocupaciones del sector

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Al 80% de los líderes de SF les preocupa la escasez de habilidades digitales y enmarcan esta problemática como un impedimento para el crecimiento, mientras que el 54% afirma que esa carencia obstaculiza la capacidad para innovar

El mayor obstáculo que deberá superarse para alcanzar la innovación digital en cualquier industria, es la falta de equipos capacitados con conocimientos digitales. Particularmente en la financiera advierten que los primeros años de transformación de los equipos de trabajo, tendrá costos elevados con un retorno de la inversión no muy convincente como sí lo será luego, en años posteriores.

El informe de PwC “Fit to compete: Accelerating digital workforce transformation in financial services” (Aptos para competir: acelerar la transformación digital del personal de servicios financieros), que destaca la necesidad de capacitación digital abarcando todos los sectores de SF (seguros, bancos, mercados de capitales y gestión de activos) a nivel global, reveló que el 80% de los líderes de la industria están preocupados ante la escasez de habilidades y lo señalan como uno de los principales impedimentos para crecimiento. El 54% afirma que la carencia de habilidades entorpece la capacidad de su empresa para innovar de manera efectiva.

El talento, en este contexto, no solo se refiere a las personas que trabajan directamente en una organización en particular, sino que abarca a las involucradas en cada aspecto del negocio: otras empresas que directa o indirectamente influyen en las acciones, fusiones, alianzas, proveedores, etc.

Las compañías están modernizando sus sistemas, fomentando la innovación, automatizándose para bajar costos y adaptando la experiencia del usuario para responder al rápido cambio en las expectativas de sus clientes. Sin embargo, no hay monto de inversión digital que las ayude a alcanzar plenamente sus nuevas metas financieras y de productividad si el personal está anclado en tecnología analógica.

“Los bancos y fondos de inversión no consideran como factor decisivo contratar graduados por lo que se enfocan más en la experiencia de los candidatos y en el propósito declarado de la organización. Las habilidades técnicas, competencia en análisis de datos y la estructura de pensamiento que necesita este tipo de empresas, demandan personal altamente capacitado. Por otro lado, los empleados (con antigüedad o recientemente contratados), tienden a impacientarse con una infraestructura antigua y, cada vez más, buscan trabajar en empresas que incorporen valores de la alta tecnología: ágiles y digitales”, analiza María Fernanda Álvarez Apa, Gerente de Consultoría de People & Change de PwC Argentina.

¿Qué significa “upskilling”?
Es expandir el conocimiento y habilidades actuales para desempeñar nuevos roles de acuerdo a las modificaciones disruptivas que las tecnologías traen aparejadas.

En el caso de los servicios financieros, algunos ejemplos serían:
• Cajeros en transición hacia el desarrollo de nuevos productos o estrategias de marketing
• Desarrolladores de IT hacia la ciberseguridad
• Profesionales de compliance se enfocan en la revisión de la calidad de algoritmos
• Representantes de atención al cliente trabajando junto a los canales de chatbots y contribuyendo al desarrollo de nuevos productos financieros en sintonía con las necesidades de los clientes

Pasos para la transición analógica – digital
El estudio identificó seis objetivos que tienen en común las firmas de servicios financieros:

  1. Determinar metas claras de capacitación digital: formular explícitamente los beneficios comerciales que la empresa espera lograr mediante las inversiones en capacitación digital.
  2. Comunicar un mensaje sólido sobre el valor de la capacitación: todos los niveles de la organización deberán comprender la visión y beneficios de la transformación digital, forma en la que se comunica el propósito y los esfuerzos requeridos para la transformación.
  3. Elegir un punto de foco para el lanzamiento: la mayoría de las firmas seleccionan un número reducido de personas para realizar pruebas piloto de las iniciativas de capacitación digital. Es importante tener en cuenta modelos alternativos para segmentar a los interesados, más allá de cuestiones demográficas, antigüedad u otros comportamientos y rasgos comunes.
  4. Conectar el programa con el resto de la organización: es fundamental conectar el esfuerzo de capacitación digital con los programas de desarrollo de talentos ya existentes en la organización, para encauzar la participación del personal.
  5. Prepararse para enfrentar obstáculos: es importante analizar con anticipación las inquietudes que pueda tener el personal y cualquier posible consecuencia no deseada del programa contando con planes de contingencia para abordar ‘efectos colaterales’.
  6. Medir los avances e impulsar resultados sostenibles: establecer una estrategia de capacitación digital a largo plazo, con hitos intermedios y mediciones de cumplimiento. También hacer que los empleados se sientan parte, comunicando los avances desde el primer momento y con regularidad.

Para acceder al reporte completo: https://pwc.to/2pESFwO

El informe “Fit to Compete”, lo elabora PwC a partir de la 22° Encuesta Anual Global de CEOs en la cual participaron 1.378 directivos de 35 industrias y 91 países.

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